¿Cómo ven las organizaciones sus propias gerencias de seguridad y qué esperan de ellas?, son preguntas que recurrentemente hago cada vez que me que se me presenta la oportunidad de hablar con líderes de empresas.
Si bien aún no he convertido mi curiosidad en una investigación formal – aunque estoy trabajando en ello -, he venido acumulando suficiente información como para poder compartir con los lectores algunos hallazgos interesantes, que además pienso les serán útiles a mis colegas en el campo de la seguridad para mejorar sus posiciones y argumentos en sus respectivas organizaciones.
En primer término, es ineludible destacar que un número importante de empresas sigue viendo a la seguridad como un añadido operativo a la producción. Una especie de parche que se le cose al negocio para contener amenazas y mantener a raya a potenciales enemigos que a distancia codician lo que allí se elabora. La dirección de la organización no tiene en su agenda estratégica a la seguridad, y sólo la considera cuando se presentan incidentes que terminan en pérdidas significativas. En contraparte, las organizaciones que han elevado el nivel de sus departamentos de seguridad a la capa estratégica y de toma de decisiones, se muestran mucho más satisfechas con los resultados de aquellas que siguen con la visión netamente operativa de sus unidades de protección.
Por otro lado, los directivos asumen que sus departamentos de seguridad son el sitio dónde se hace el “trabajo sucio” de la organización. Reducir la violencia entre los empleados, investigar hurtos internos y detectar filtraciones de información son algunos ejemplos de la cara oscura e ineludible de la seguridad, y no cabe la menor duda que el gerente del área debe abordarlos. Sin embargo, no es lo único ni el último. Seguir creyendo que los departamentos de seguridad son una especie de lavandería de errores y decisiones mal tomadas de la empresa, es relegar una función tan importante a los sótanos de la vigilancia más básica. Cuando a la organización sólo le queda gerenciar la seguridad desde las crisis, algo no está funcionando bien. La cara más reluciente de la seguridad es la prevención, es precisamente allí dónde buena parte de los riesgos se pueden mitigar, antes de convertirse en pérdidas lamentables.
En segundo lugar, la organización ve a la seguridad como al policía que debe perseguir y castigar a los que no respetan las normas. Si una empresa necesita que sus empleados deban ser vigilados para que no se salgan del “deber ser”, tenemos un problema. La seguridad se compara en este sentido a la calidad. La gente debe hacerlo bien, aunque no la estén monitoreando. Una cultura de prevención inicia con la generación de confianza y sentido de pertenencia en la organización. La seguridad desde su concepción estratégica debe estar preparada para influir e impactar permanentemente en todos los niveles de la empresa. Su gerente, por tanto, debe poseer inteligencia social para leer más allá de lo obvio y acertar en la construcción de familiaridad y respeto.
En tercer término, está la necesidad que toda organización tiene de manejar la confidencialidad y la discrecionalidad sobre temas sensibles. Los departamentos de seguridad usualmente son los depositarios de estos procesos y por ello, se cree entonces que el gerente es un guarda secretos que tiene la virtud de manipular maliciosamente a los que tienen algo que esconder. Aunque esta suposición es válida y posible, no está en la línea de transparencia y cumplimento ético a la que está llamada la seguridad.
Tengo la certeza que la visión de las organizaciones sobre sus departamentos de seguridad está íntimamente relacionada con la personalidad y el carácter de su gerente. Es un reto para el profesional de la protección, despersonalizar su función y afincarse mucho más en procesos de prevención, protección y planificación entramados en el core productivo de la empresa.
